GBW-Consulting https://gbwconsulting.de/ Unternehmensberatung für den Einzelhandel Tue, 08 Jul 2025 06:01:06 +0000 de hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://gbwconsulting.de/wp-content/uploads/2022/04/Favicon-1-150x150.png GBW-Consulting https://gbwconsulting.de/ 32 32 Kanban für Beruf und Alltag im Einzelhandel: Prinzip & Methode https://gbwconsulting.de/kanban-im-einzelhandel/ Fri, 25 Aug 2023 17:28:05 +0000 https://gbwconsulting.de/?p=5312 Kanban revolutioniert Arbeitsabläufe im Einzelhandel durch visuelle Steuerung und WIP-Limits. Von Toyota entwickelt, heute universell einsetzbar - ob digital mit Trello oder analog mit Haftnotizen. Einfach, flexibel, effizient.

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Über die Autorin
Bianca Wenz
Prozess Management Consultant

Jeder Meilenstein hat mich zu meiner Leidenschaft geführt: Prozesse optimieren, Strukturen schaffen und Menschen im Wandel begleiten. Mein Weg begann nicht im Büro, sondern in Gastronomie und Handwerk – dort lernte ich, dass Effizienz und Kundenzufriedenheit untrennbar sind.

Kanban für Beruf und Alltag im Einzelhandel: Prinzip & Methode

Inhalt

In meinen Augen lässt sich kaum etwas so vielfältig in Beruf und Alltag nutzen wie Kanban. Gleich vorweg, ich bin ein großer Kanban-Fan! Das bedeutet aber nicht, dass ich die Grenzen dieser Methode verschweigen werde. Dazu aber später. Was bietet Kanban als Methode dem Projektmanagement und jedem einzelnen von uns eigentlich?

Kanban Prinzip oder Methode?

Bevor ich diese Frage beantworte, klären wir, was Kanban eigentlich ist. Prinzip oder Methode werde ich häufig gefragt.
Kanban ist sowohl ein Prinzip als auch eine Methode, die ursprünglich von Toyota stammt, aber heute in verschiedenen Bereichen wie Softwareentwicklung, Projektmanagement und anderen Arbeitsumgebungen weit verbreitet ist.

Kanban als Prinzip

Kanban basiert auf dem Prinzip der visuellen Steuerung und des Flussmanagements, entscheidende Elemente des Lean-Managements.
Kanban ist ein System, das darauf abzielt, den Arbeitsfluss zu visualisieren, Engpässe zu identifizieren und die Arbeit gleichmäßig zu verteilen.
Das Prinzip legt den Fokus auf die Begrenzung der gleichzeitig laufenden Arbeit (Work in Progress, WIP), um Überlastung zu vermeiden und einen kontinuierlichen, effizienten Arbeitsfluss sicherzustellen.

Kleiner Exkurs WIP-Limit: Stell dir einen Korb voller Mandarinen vor. Du möchtest mit allen Früchten jonglieren. Wahrscheinlich würden die meisten auf dem Boden landen und du wirst irgendwann frustriert aufgeben.
Und genau das wird durch das WIP-Limit verhindert. Denn es sagt, du darfst maximal mit drei Mandarinen jonglieren. Und das bekommt man hin.

Kanban als Methode

Kanban ist die Methode, die dieses Prinzips umsetzt. Alle Arbeitsaufträge werden in der Praxis an einem Board in verschiedenen Spalten erfasst und dargestellt.

Jede Spalte zeigt einen bestimmten Arbeitsstatus und die Aufgaben werden von einer Spalte zur nächsten geschoben. So wird der Bearbeitungsstatus für alle Beteiligten sichtbar angezeigt. Dabei kann das Board perfekt auf die Rahmenbedingungen angepasst werden. Digitale Lösungen, wenn von verschiedenen Orten aus bearbeitet wird. Analoge Varianten, wenn alle Zugang haben, egal ob Büro oder in der heimischen Küche.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass Kanban eine Projektmanagement-Methode ist, die ihre Kraft aus dem Prinzip und die Effizienz aus der Methode schöpft.
So unterstützt Kanban Arbeit, effizienter zu organisieren, den Arbeitsfluss zu optimieren und die Transparenz über den Fortschritt der Aufgaben zu verbessern.

Kanban und das Pull-System

Das Pull-System steigert das Gefühl der Wirksamkeit.
Denn es legt den Fokus auf die Bedürfnisse und den Fortschritt der Arbeit.

Anstatt Arbeit nach einem vordefinierten Zeitplan zu forcieren, ermöglicht das Pull-System, dass Arbeit aufgrund tatsächlicher Nachfrage und Kapazität gezogen wird. Dadurch wird vermieden, dass Aufgaben vorzeitig begonnen oder unvollständig abgeschlossen werden.

Mitarbeitende fühlen sich also effektiver, da sie klarere Prioritäten haben und sich auf das Wesentliche fokussieren können.
Dies gibt ihnen das Gefühl, dass ihr Engagement relevant ist. Dadurch erhöht sich ihr individuelles Gefühl der Wirksamkeit.

In der Praxis würde sich das für dich so anfühlen:
Anstatt z. B. einem riesigen Stapel Arbeit auf deinem Schreibtisch, der dir zugeteilt wird, holst du dir die “Portion” Arbeit, die du fokussiert bewältigen kannst.

Kanban universell anwendbar

Ausgehend von Toyota hat sich Kanban in den letzten Jahrzehnten nicht nur in der Produktion, sondern auch in den verschiedensten Branchen bewährt.

In der Softwareentwicklung ermöglicht Kanban als Prinzip eine flexible und iterative Vorgehensweise, um Aufgaben zu priorisieren und transparent zu machen. Im Marketing kann Kanban helfen, Kampagnen und Projekte effizient zu planen und Deadlines einzuhalten. Auch im Gesundheitswesen hat Kanban dazu beigetragen, Prozesse in Krankenhäusern und Arztpraxen zu optimieren und die Patientenversorgung zu verbessern.


Wie oben bereits angerissen, kann das Kanban-Prinzip in digitaler und analoger Form gleichermaßen erfolgreich umgesetzt werden. Wodurch es besonders attraktiv ist. Digitale Kanban-Boards, die auf Tools wie Trello, Jira oder Asana basieren, ermöglichen die Zusammenarbeit in verteilten Teams und bieten zusätzliche Funktionen wie automatische Benachrichtigungen und Datenanalyse.

Auf der anderen Seite bieten physische Kanban-Boards eine haptische Erfahrung und können beispielsweise im Büro oder zu Hause verwendet werden, um persönliche Aufgaben zu organisieren.

Kanban Erfolgsfaktoren für die Einführung

Die erfolgreiche Implementierung von Kanban hängt von einigen entscheidenden Faktoren ab. Disziplin und Teamarbeit sind von größter Bedeutung, um die Arbeitsabläufe effizient zu gestalten und die vereinbarten WIP-Limits einzuhalten. Mit der Bereitschaft kontinuierlich zu lernen und sich zu verbessern, wird Kanban seine volle Wirkung entfalten. Daneben muss das Team sich aktiv an der Identifizierung von Engpässen und der Entwicklung derer Lösungen beteiligen.

Weitere Faktoren, die aus meiner Sicht einen positiven Einfluss haben:

  • Klare Vision und Unterstützung aus der Führungsebene: Das eindeutige “warum” Kanban eingeführt werden soll, muss aus der Führungsebene kommen. Nichts geschieht zum Selbstzweck und das sollte klar gemacht werden. Erst durch die Unterstützung der Führungsebene werden Ressourcen, Zeit und Engagement freigesetzt.
  • Klare Kommunikation: Die klare Vision unterstützt eine offene, klare und kontinuierliche Kommunikation über den Zweck und die Ziele der Kanban-Einführung. Sie ist für den Erfolg unerlässlich. Mitarbeitende brauchen dazu transparente Informationen und die Möglichkeit, Fragen zu stellen und Feedback zu geben. Auch über das, was nicht gut läuft.
  • Schulung und Training: Mitarbeiter brauchen Training und Schulung, um sich auf Kanban einlassen zu können. Schulungen helfen, das Konzept und die Prinzipien von Kanban zu verstehen und effektiv damit zu arbeiten.
  • Klein starten: Kleine Pilotprojekte durchführen und erkennen, was funktioniert und was eben nicht. Dann kann auf Grund der Erfahrungen weiter entschieden werden. Daneben können auch mögliche Herausforderungen identifiziert und behoben werden, bevor sie sich auf eine größere Skala auswirken.
  • Kontinuierliche Verbesserung: Das Kanban-Prinzip ist eine Methode, die auf kontinuierlicher Verbesserung basiert. Die Einführung kann daher nicht als einmaliger Prozess betrachtet werden, sondern ist vielmehr ein kontinuierlicher Zyklus der Verbesserung.
  • Flexibilität: Zeigt sich darin, dass die spezifischen Bedürfnisse und Arbeitsweisen einzelner Teams angepasst werden, damit maximale Effizienz erreicht werden kann. Oder eben auch zu akzeptieren, dass Kanban weder als Prinzip noch als Methode für jedes Team geeignet ist.

Kanban Grenzen und Risiken bei der Einführung

Wie in der Einleitung versprochen, will ich diese nicht verschweigen. Als Kanban-Fan bin ich davon überzeugt, kennt man die Grenzen und Risiken, vergrößern sich die Chancen auf eine erfolgreiche Einführung fürs Projektmanagement und/oder die tägliche Arbeit.

Kanban-spezifische Grenzen und Risiken

  • Überschreitung der WIP-Limits: Wenn Work-in-Progress-Limits nicht konsequent eingehalten werden, treten Engpässe und ineffiziente Arbeitsabläufe auf. Du wirst also wieder versucht sein, mit allen Mandarinen gleichzeitig zu jonglieren. 
  • Planungshorizont: Die Kanban-Methodik eignet sich nur bedingt für Aufgaben mit langfristiger Planung. Das bringt die Systematik des Boards mit sich. Es werden ja nur dringende Aufgaben im Backlog gesammelt und ihre Priorität wird je nach Situation angepasst.
  • Teamgröße: Werden die Teams zu groß, leidet die Visualität.
    Der Arbeitsfortschritt wird unübersichtlich und unter Umständen nicht mehr nachvollziehbar. Zudem erhöht sich der organisatorische Aufwand.
    Unterteams mit eigenem Board zu bilden, kann an dieser Stelle Abhilfe schaffen.

Allgemein Grenzen und Risiken

Weitere allgemeine Grenzen und Risiken entstehen aus der Umkehrung der oben bereits dargestellten positiven Faktoren.

  • Fehlende Unterstützung der Führungsebene: Wenn die Führungsebene nicht ausreichend hinter der Kanban-Einführung steht und nicht aktiv daran beteiligt ist, kann dies die Akzeptanz und den Erfolg beeinträchtigen.
  • Mangelnde Schulung und Vorbereitung: Unzureichende Schulung und Vorbereitung der Mitarbeiter auf die Verwendung von Kanban können zu Unsicherheiten und ineffektiver Nutzung führen.
  • Fehlende Anpassung an die Organisation: Wenn Kanban nicht entsprechend den Bedürfnissen und Abläufen der Organisation angepasst wird, kann es schwierig sein, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
  • Fehlende kontinuierliche Verbesserung: Wenn das Team nicht bereit ist, kontinuierlich zu lernen und zu verbessern, kann die volle Wirkung von Kanban nicht erreicht werden.

Treten diese Faktoren auf, entsteht ein innerlicher Widerstand gegen diese Veränderung, insbesondere wenn die Beteiligten das Gefühl haben, dass sie bereits eine bewährte Methode verwenden.

Kanban in der Praxis

Digitale Kanban-Boards bieten eine Vielzahl von Möglichkeiten, um Aufgaben zu verwalten und Fortschritte zu verfolgen. Beliebte Tools wie Trello ermöglichen das Erstellen von Karten für einzelne Aufgaben, das Hinzufügen von Checklisten, das Zuweisen von Verantwortlichkeiten und das Verschieben von Karten zwischen verschiedenen Phasen des Arbeitsablaufs. Jira bietet eine erweiterte Funktion, um Softwareentwicklungsprojekte zu planen und zu verwalten, während Asana für die Verbindung von Projekten mit Unternehmenszielen optimiert ist.

Digitales Kanban-Board in Notion zur für die Marketingplanung
Beispiel eines Kanban-Boards für die Marketingplanung in Notion

Analoges Kanban kann genauso leistungsfähig sein und eröffnet kreative Möglichkeiten, um Aufgaben zu organisieren. Ein einfaches Whiteboard mit farbigen Haftnotizen kann verwendet werden, um den Fortschritt der Aufgaben visuell darzustellen. Zusätzlich können Magnete, Stifte oder andere Elemente verwendet werden, um den Prozess an die spezifischen Bedürfnisse des Teams oder Haushalts anzupassen.

Einfaches Kanban-Board auf einer Kreidetafel, um die Aufgaben in der Familie zu verteilen.

Möglichkeiten gibt es hinlänglich. Welche Variante jedoch geeignet ist, sollte ein Team für sich entscheiden dürfen. Und hier gilt die Devise, die Variante darf sich durchaus ändern. Nichts ist in Stein gemeißelt. Einfach ausprobieren.

Fazit

Für mich ist Kanban mehr als nur eine Projektmanagement-Methode. Sie hat sich in vielen Branchen und Umgebungen bewährt.

Aufgrund ihrer Einfachheit und Flexibilität wird sie weiterhin an Bedeutung gewinnen.

Die Kanban-Prinzipien Pull, Visualisierung, WIP-Limit und kontinuierliche Verbesserung ermöglichen es Teams, ihre Arbeitsabläufe eigenverantwortlich zu optimieren und ihre Effizienz zu steigern. Ob digital oder analog, Kanban bietet kostengünstige und leicht umsetzbare Lösungen, die sich an die Bedürfnisse jedes Unternehmens, Teams oder Haushalts anpassen lassen.

Durch Disziplin und kontinuierliche Verbesserung können Teams und Familien langfristig von den Vorteilen von Kanban profitieren und erfolgreich sein.

Und genau darum bin ich großer Kanban-Fan.

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]]> Qualitätsmanagement im Einzelhandel: 7 praxisnahe Aufgaben https://gbwconsulting.de/qualitaetsmanagement-im-einzelhandel/ Mon, 06 Feb 2023 08:09:57 +0000 https://gbwconsulting.de/?p=15030 Qualitätsmanagement ist keine Großkonzern-Domäne. Mit sieben konkreten Aufgaben - von Qualitätsanalyse über Mitarbeiterschulung bis zur Kundenkommunikation - können auch kleine Einzelhändler ihre Prozesse optimieren und Kundenzufriedenheit nachhaltig steigern.

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Über die Autorin
Bianca Wenz
Prozess Management Consultant

Jeder Meilenstein hat mich zu meiner Leidenschaft geführt: Prozesse optimieren, Strukturen schaffen und Menschen im Wandel begleiten. Mein Weg begann nicht im Büro, sondern in Gastronomie und Handwerk – dort lernte ich, dass Effizienz und Kundenzufriedenheit untrennbar sind.

Qualitätsmanagement im Einzelhandel: 7 praxisnahe Aufgaben

Inhalt

Qualitätsmanagement ist ein systematischer Ansatz zur Sicherung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens. Dabei werden mit Hilfe verschiedener Methoden, Techniken und Verfahren Prozesse systematisch identifiziert, gemessen und überwacht. Ziel ist es, die Qualität der Produkte und Dienstleistungen ständig zu verbessern und sicherzustellen, dass sie den Anforderungen der Kunden entsprechen.
Ein weiterer wichtiger Bestandteil des Qualitätsmanagements ist die Einbeziehung aller Mitarbeiter des Unternehmens. Jeder Mitarbeiter ist dafür verantwortlich, die Qualität der Prozesse und Ergebnisse in seinem Bereich zu sichern und zu verbessern.

Warum Qualitätsmanagement wichtig ist und nicht nur ein Thema für Big Player ist, sondern auch für kleine und mittlere Unternehmen ein nicht zu unterschätzendes Potential bietet, erfährst du, nachdem ich kurz auf die folgenden Fragen eingegangen bin.

  • Welche Aufgaben dem Qualitätsmanagement zukommen?
  • Warum Qualitätsmanagement?

Qualitätsmanagement Aufgaben

Der Absatz “Was ist Qualitätsmanagement?” erklärt die Theorie des Systems. Was genau diese Theorie bietet, lässt sich an 7 Aufgaben des Qualitätsmanagements verdeutlichen.

  1. Durchführung der Qualitätsanalyse und -verbesserung:

    Hier ist die Aufgabe, Schwachstellen in Prozessen zu identifizieren und von Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität zu entwickeln und umzusetzen.

  2. Entwicklung und Umsetzung von Qualitätsrichtlinien und -standards:

    Richtlinien werden erstellt und Indikatoren entwickelt, die die Qualität der Prozesse des Unternehmens lesbar und überwachbar und damit verbesserbar machen.

  3. Planung und Überwachung von Qualitätsprozessen:

    Qualitätsmanagement ist verantwortlich für die Identifizierung bestehender Prozessschwachstellen. Durch eine kontinuierliche Überwachung und Messung der Prozesse wird sichergestellt, dass Veränderungen den Anforderungen der Kunden und den Geschäftszielen des Unternehmens entsprechen.

  4. Durchführung der Qualitätskontrolle und -prüfung:

    Produkte und Dienstleistungen werden auf die Einhaltung von Qualitätsstandards und die Identifizierung von Abweichungen kontrolliert und geprüft.

  5. Schulung und Sensibilisierung der Mitarbeitenden:

    Die Aufgabe des Qualitätsmanagement ist es, sicherzustellen, dass Mitarbeitende in Bezug auf Qualitätsstandards und -prozesse geschult werden.

  6. Implementierung von Qualitätssicherungssystemen:

    Dies umfasst die Einführung von Qualitätssicherungssystemen wie ISO 9001 oder anderen Branchenstandards.

  7. Kommunikation mit Kunden und Lieferanten:

    Das Qualitätsmanagement ist verantwortlich für die Kommunikation mit Kunden und Lieferanten. Es sichert Feedback über die Qualität von Produkten und Dienstleistungen und wird umgesetzt, um die Qualität der Produkte zu erhalten bzw. zu steigern.

Qualitätsmanagement Aufgaben in der Praxis erklärt

Zu den im vorigen Abschnitt erläuterten Aufgaben des Qualitätsmanagements soll nun ein Beispiel aus der Praxis gegeben werden.

Ausgangspunkt ist ein Einzelhändler, der von einem seiner Kunden die Rückmeldung erhält, dass die Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen unzureichend ist. Um dies zu verbessern, beschließt er, Qualitätsstandards einzuführen.

Er nimmt das Feedback ernst und ermittelt, ob auch andere Kunden diesen Eindruck haben. Anschließend analysiert er das gesammelte Kundenfeedback, um herauszufinden, welche Bereiche verbessert werden müssen. (Aufgabe 1) Auf dieser Grundlage erstellt er eine Liste von Qualitätsstandards, die er für jeden Bereich seines Unternehmens festlegen möchte, z. B. Kundenservice, Produktqualität und Lagerhaltung. (Aufgabe 2)

Als nächstes schult er seine Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass sie die neuen Qualitätsstandards verstehen und umsetzen können. (Aufgabe 5) Er legt auch Verfahren fest, um die Einhaltung der Standards zu überwachen und zu bewerten. (Aufgabe 3)

Schließlich führt der Einzelhändler regelmäßige Überprüfungen und Feedback-Mechanismen für seine Kunden ein (Aufgabe 7), um sicherzustellen, dass er deren Erwartungen erfüllt und die Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich verbessert. (Aufgabe 4)

Durch die Einführung von Qualitätsstandards hat der Einzelhändler die Zufriedenheit seiner Kunden deutlich verbessert und sein Geschäft und seine Marke gestärkt.
Der Händler hat diese Qualitätsstandards gemeinsam mit seinem Team entwickelt:

  • “Wir nehmen das Feedback unserer Kunden ernst.”

  • “Wir sprechen über Fehler und lernen daraus.”

Warum Qualitätsmanagement?

Die Antwort auf die Frage “Was ist Qualitätsmanagement?“ macht bereits deutlich, warum Qualitätsmanagement für Unternehmen von großer Bedeutung ist.

Es trägt dazu bei, dass

  • Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich verbessern.

  • Fehler reduzieren.

  • Prozesse optimieren

  • Kosten sparen.

Unternehmen, die Qualitätsstandards und -verfahren einführen, stellen sicher, dass sie

  • den Anforderungen ihrer Kunden gerecht werden.

  • die Zufriedenheit ihrer Kunden erhöhen.

  • ihre Wettbewerbsfähigkeit im Markt sichern und steigern.

Qualitätsmanagement, warum der Einzelhandel profitiert

Einzelhändler sehen sich zunehmend mit schnell wechselnden Kundenwünschen, der Digitalisierung und der Verödung der Innenstädte konfrontiert. Hinzu kommt, dass sich die Branche rasant verändert. Einzelhändler, die sich diesen Herausforderungen erfolgreich stellen, beschäftigen sich mit Qualitätsmanagement.

Diese Unternehmen sind bereit

  • sich ständig weiterzuentwickeln.

  • bewusst Althergebrachtes in Frage stellen.

  • Neues unvoreingenommen zu prüfen und aufzunehmen.

Management und Mitarbeitende sind bereit,

  • Hierarchieebenen an neue Anforderungen anzupassen.

sich an

  • Qualitätsstandards messen zu lassen.

Problem- und lösungsorientiertes Denken, das Fehler als Chance begreift, wird in diesen Unternehmen gefördert. Individuelle Überzeugungen werden den Zielen untergeordnet.

Neue Ideen werden unabhängig von Hierarchien akzeptiert, sodass das Streben nach Leistungsverbesserung im Mittelpunkt stehen kann. Mensch, Maschine und Material werden nur im Rahmen ihrer Möglichkeiten gefordert, denn Überforderung führt unweigerlich zu Fehlern.

Eine solche Unternehmenskultur ermöglicht die nachhaltige Einführung und kontinuierliche Umsetzung der Aufgaben des Qualitätsmanagements. Damit sichern sich Unternehmen langfristig Wettbewerbsvorteile.
Um den Veränderungen in der Branche erfolgreich begegnen zu können, müssen sich Einzelhandelsunternehmen mit der Qualität ihrer Prozesse, internen Abläufe und Kundenanforderungen auseinandersetzen.

Warum die Einführung dann doch scheitert

Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Zeit, Energie und Ausdauer braucht es, um einen nachhaltigen Wandel in der Unternehmensphilosophie von der Unternehmensleitung bis zu den Mitarbeitern durchzusetzen.

Dies legt den Schluss nahe, dass kleine und mittlere Einzelhandelsunternehmen gegenüber Großkonzernen im Vorteil sind. Dennoch scheitern gerade sie an den Aufgaben des Qualitätsmanagements.

Sie schaffen es nicht, Strategien zu entwickeln, um ihre Probleme kontinuierlich zu analysieren und daraus Lösungen und Standards abzuleiten, die zu einem ausgereiften Qualitätsmanagement führen.

In meiner Praxis habe ich die Erfahrung gemacht, dass Unternehmer häufig keinen Nutzen im Qualitätsmanagement für ihr Unternehmen sehen. Sie sind der Meinung, dass

  • sie zu klein sind, um davon zu profitieren.

  • der bürokratische Aufwand in keinem Verhältnis zum Nutzen steht.

  • ihr Unternehmen durch diese Strukturen in ein zu starres Korsett gezwängt wird.

Qualitätsmanagement ist kein starres Konzept.

Es kann aber auch nicht einfach abgearbeitet werden und der Erfolg stellt sich von alleine ein.

Die Aufgaben des Qualitätsmanagements müssen mit individuellen Methoden und Messkonzepten an die Situation des Unternehmens angepasst werden. Ermittelte Kennzahlen bilden die Grundlage, um den Erfolg des Qualitätsmanagements ablesbar zu machen.

Qualitätsmanagement Vorteile umsetzen

Dazu bedarf es eines Ansprechpartners im Unternehmen. Er muss über das nötige Fachwissen verfügen, um diese Aufgabe wahrnehmen zu können. Kleine, überschaubare Einführungsschritte helfen, an dieser Aufgabe nicht zu scheitern.

Alternativ kann ein externer Berater oder Beraterin hinzugezogen werden. Sie unterstützen bei der Einführung und reduzieren den internen Verwaltungsaufwand. Sie analysieren die bestehende Unternehmensstruktur, um darauf aufbauend die Aufgaben des Qualitätsmanagements schrittweise einzuführen, umzusetzen und die Weiterentwicklung zu begleiten, ohne den Betriebsablauf dauerhaft zu überfordern.

Sich das Know-how von Experten ins Haus zu holen, kann helfen, Frustrationen zu vermeiden und die Vorteile des Qualitätsmanagements voll auszuschöpfen.

Dabei muss jeder Unternehmer für sein Unternehmen entscheiden, ob die anstehenden Aufgaben mit einer internen oder externen Lösung bewältigt werden können. Mischformen sind natürlich immer möglich.

Abschließend noch ein letzter Gedanke: Um die Vorteile des Qualitätsmanagements messbar wahrnehmen zu können, braucht es Zeit. Und es braucht das Bewusstsein, dass der Weg auch mal rückwärts oder in eine andere Richtung führen kann. Vorausgesetzt, man verliert das Ziel nicht aus den Augen.

Fazit

Qualitätsmanagement ist weit mehr als ein Werkzeug für Großkonzerne – es ist eine Chance für jedes Unternehmen, unabhängig von seiner Größe. Wie wir gesehen haben, geht es dabei nicht um starre Regelwerke oder überbordende Bürokratie, sondern um einen lebendigen Prozess, der sich an die individuellen Bedürfnisse deines Unternehmens anpassen lässt.

Die sieben Aufgaben des Qualitätsmanagements mögen auf den ersten Blick umfangreich erscheinen. Doch das Beispiel des Einzelhändlers zeigt: Mit dem richtigen Ansatz und schrittweiser Umsetzung lassen sich spürbare Verbesserungen erzielen. Kundenzufriedenheit steigt, Fehler werden reduziert und Prozesse optimiert – das sind keine leeren Versprechen, sondern messbare Ergebnisse.

Ja, die Einführung von Qualitätsmanagement erfordert Zeit und Durchhaltevermögen. Und ja, es wird Momente geben, in denen der eingeschlagene Weg hinterfragt oder angepasst werden muss. Doch genau diese Flexibilität macht ein erfolgreiches Qualitätsmanagement aus. Es geht nicht darum, perfekt zu sein, sondern darum, kontinuierlich besser zu werden.

Ob du dich für eine interne Lösung entscheidest oder externe Unterstützung hinzuziehst – wichtig ist, dass du den ersten Schritt wagst. Denn in einer sich rasant verändernden Geschäftswelt ist Stillstand keine Option. Qualitätsmanagement bietet dir die Werkzeuge, um nicht nur auf Veränderungen zu reagieren, sondern sie aktiv mitzugestalten.

Begreife Qualitätsmanagement als das, was es ist: Eine Investition in die Zukunft deines Unternehmens. Eine Investition, die sich auszahlt – nicht nur in Zahlen, sondern vor allem in zufriedenen Kunden und motivierten Mitarbeitern.

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]]> Positive Fehlerkultur: Warum Fehler für Innovation unverzichtbar sind https://gbwconsulting.de/positive-fehlerkultur-verstehen/ Mon, 16 Jan 2023 08:55:01 +0000 https://gbwconsulting.de/?p=15053 Moderne Unternehmen brauchen einen Paradigmenwechsel: Fehler nicht als Versagen, sondern als wertvolle Lernchancen zu begreifen. Eine positive Fehlerkultur fördert Innovation und macht Teams zukunftsfähig.

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Über die Autorin
Bianca Wenz
Prozess Management Consultant

Jeder Meilenstein hat mich zu meiner Leidenschaft geführt: Prozesse optimieren, Strukturen schaffen und Menschen im Wandel begleiten. Mein Weg begann nicht im Büro, sondern in Gastronomie und Handwerk – dort lernte ich, dass Effizienz und Kundenzufriedenheit untrennbar sind.

Positive Fehlerkultur: Warum Fehler für Innovation unverzichtbar sind

Inhalt

Die Wirtschaftsdynamik des 21. Jahrhunderts fordert für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens eine veränderte Haltung bezüglich Fehler. Ein Paradigmenwechsel muss dafür vollzogen werden. In unserer westlichen Kultur sind Fehler im Denkmuster immer noch im Grundsatz negativ besetzt, Sie werden deshalb mit Sanktionen belegt. Modernes Business sieht Fehler als Entwicklungsmöglichkeit. In einer positiven Fehlerkultur können erfolgreich neue, unbekannte Wege eingeschlagen werden.

Die positive Fehlerkultur lebt im Kinderzimmer

Stell dir ein Kind beim Spielen vor, wie es versucht, unterschiedliche Formen in die dafür vorgesehenen Öffnungen eines Würfels zu bugsieren. Passt nicht, geht nicht, Fehler. Es wird solange probiert, bis eine Lösung gefunden wird. Wenn alle Formen wiederholt zielsicher gefunden werden, verliert das Spiel seinen Reiz. Es gibt nichts mehr zu lernen.

Keiner würde hier auf die Idee kommen, den Fehler des Kindes zu sanktionieren. Jeder weiß, dass diese die Lernbereitschaft drastisch reduzieren würde.

Dann kommt das Kind in die Schule und alles wird anders! Jetzt werden Fehler plötzlich nicht mehr als Möglichkeit der Weiterentwicklung gesehen, sondern als Versagen.

Der Rotstift regiert!

Ab jetzt wird gelernt, Fehler zu vermeiden. Stärker noch aus Angst vor Sanktionen werden sie verleugnet und vertuscht. Die positive Fehlerkultur aus dem Kinderzimmer wird der Konformität geopfert.

Unternehmen ohne positive Fehlerkultur

Innovatives Vorgehen birgt Fehler. Unternehmen müssen also entscheiden, worauf sie setzen; Fehler als Potenzial der Weiterentwicklung zu sehen oder sie zu sanktionieren.

Regiert im Unternehmen die Überzeugung, dass Fehler um jeden Preis vermieden werden müssen, wirkt sich dies negativ auf die innovative Entwicklung aus. Wird Raum zugelassen, indem Mitarbeiter für Fehler öffentlich sanktioniert, bloßgestellt oder blamiert werden, werden sie dazu neigen, keine Verantwortung für Fehler zu übernehmen. Stehen Veränderungen an, werden alle möglichen Probleme im Voraus bedacht, um sich nicht auf vermintes Neuland begeben zu müssen.

Durch dieses zögerliche Handeln geht wertvolle Zeit verloren. Die Sicht auf das Wesentliche bleibt verstellt. Die Angst, einen Fehler machen zu können, verhindert das Richtige oder überhaupt etwas zu tun.

Angst verzerrt den Blick auf die Realität, führt zu noch mehr Fehlern und Stagnation. Angst vor Fehlern verhindert Begeisterung und behindert eine lernende Entwicklung unter den Mitarbeitenden.

Ein Klima der Angst bringt die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens in Gefahr.

Unternehmen ohne positive Fehlerkultur

Hier wird das Engagement der Mitarbeiter bestärkt. Sie werden ermutigt, Initiativen zu ergreifen, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. Im lernenden Unternehmen werden Fehler nicht vertuscht, sondern reflektiert. Mitarbeitende sind zu einem echten Dialog bereit und lassen sich auf ein gemeinsames Denken ein. Sie lassen eigene Überzeugungen los, um im Team neue Handlungsweisen zu entwickeln.

Im Unternehmen wird die Überzeugung gelebt, dass innovatives Vorgehen unvermeidlich auch Fehler birgt. Sie haben verstanden, dass die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens nicht durch Fehler gefährdet wird, sondern durch fehlende Innovationen. Fehler bieten Chancen fürs Lernen und für die Entwicklung neuer Konzeptionen.

In so einer Unternehmenskultur hat bereits der Paradigmenwechsel stattgefunden und die positive Fehlerkultur aus dem Kinderzimmer ist zurück.

Die positive Fehlerkultur opfert Konformität

Vereinfacht gesagt, im Verhalten der Mitarbeitenden muss angstfreies, wissbegieriges kindliches Lernen wieder im Mittelpunkt stehen. Dafür müssen 20 Jahre Rotstiftdenken in den Köpfen deaktiviert werden. Dafür ist die Zusammenarbeit aller gefragt. Den Führungskräften obliegt eine wichtige Vorbildfunktion.

Wie kann diese Nonkonformität aktiv entwickelt werden?

Als entscheidenden erste Schritt sehe ich die Notwendigkeit, dass aus der Führungsetage klar das Signal kommt: Auch wir sind nicht unfehlbar. Auch wir machen Fehler. Man darf uns darauf konstruktiv ansprechen. Dann gilt es, mit langem Atem die 20 Jahre Konformität in Nonkonformität zu wandeln.

Dies hat Toyota in den 50ern bereits erkannt und das TPS entwickelt. Dieses Managementsystem fußt auf einer positiven Fehlerkultur und wird bis heute aktiv angewendet und weiterentwickelt.

Was braucht es für eine positive Fehlerkultur?

Vertrauen und offenen Umgang im Miteinander

Führungskräfte sind offen für neue Wege und hören aktiv zu. Sie vermitteln, dass alternative Sichtweisen mitgeteilt und diskutiert werden dürfen, ohne dass gleich widersprochen wird. Dieser echte Dialog ist für innovative Entwicklungen unentbehrlich. Verfahrensweisen werden gemeinsam überprüft, erforscht, hinterfragt und beigestellt. So kann Lernen wieder als Prozess gesehen werden.

Keine Angst vor Fehlern

Führungskräfte haben hier eine tragende Schlüsselrolle im Unternehmen. Sie haben die Aufgabe, das Mindset glaubwürdig zu vermitteln, dass Fehler einen produktiven Beitrag leisten.

Sie dienen der Sache und sind erlaubt, da sie Teil des innovativen Prozesses sind. Der Fehler und nicht der Mitarbeitende wird zur Schau gestellt.

Über den Fehler wird diskutiert, neue Einsichten werden gewonnen und die Chance auf eine zukünftige Vermeidung und Weiterentwicklung wird genutzt. In diesem Mindset wächst das Engagement der Mitarbeitenden für das Unternehmen und der Dienst nach Vorschrift wird minimiert.

Keine Angst vor Fehlern

Eine konstruktive Kultur der Kritik analysiert, reflektiert und sucht Lösungen.

Eigene Meinungen, Überzeugungen und Standpunkte werden zur Diskussion gestellt und wie selbstverständlich der Suche nach der besten Lösung untergeordnet.

Kritik ist fair und respektvoll. So kann sie wertfrei angenommen und verarbeitet werden. Eine sachliche Reflexion entwickelt und verbessert das eigene Bewusstsein für eigene Denkmuster und Handlungsweisen. Dadurch erhöht sich die Bereitschaft, für sein eigenes Handeln Verantwortung zu übernehmen.

Fehlervertuschung ist keine Option mehr, die einem einen Vorteil verschafft. Teams, die aus einem Mix von Nonkonformisten zusammengestellt sind, streiten am besten konstruktiv. Stimmt, es ist enorm anstrengend und fordernd, aber solche Teams machen das Unmögliche möglich.

Erfolge gehören dem Team

Für eine Weiterentwicklung sind neben den Fehlern und ihrer Analyse auch die Erfolge wichtig.

Die Anerkennung der Erfolge, die das Team als Team erreicht hat, sind ein wichtiger Bestandteil einer positiven Fehlerkultur. Denn Erfolge sind selten die Summe individueller Leistungen, sondern das Resultat einer funktionierenden Zusammenarbeit.

Durch die Betonung der gemeinsamen Erfolge wird die positive Fehlerkultur kultiviert und das Team gestärkt, um neue Herausforderungen anzugehen und weiterhin erfolgreich zu sein.

Fazit

Unternehmen tun also gut daran, sich gerade jetzt in einer Zeit, in der der Markt immer härter wird, sich mit einer positiven Fehlerkultur auseinandersetzen.

Dass das gelingen kann, hat ja Toyota nachhaltig bewiesen. TPS entstand in einer Zeit, in der sich Toyota in einer tiefen Krise befand. Und bis heute ist der positive Umgang mit Fehlern einer der Motoren, die die Innovationen des Unternehmens vorantreiben.

Innovation braucht den Raum für Versuch und Irrtum, denn nicht alles, was neu ist, ist gut, aber alles, was gut ist, war irgendwann mal neu.

Klar muss dabei sein, der Wandel zu einer positiven Fehlerkultur gleicht einem Marathon. Erst kleine Trainingseinheiten, die langsam immer größer werden dürfen und können, führen nach kontinuierlichem Training am Ende zum Ziel.

Tipps zum Weiterlesen:

Mein Wissen basiert neben meiner beruflichen Erfahrung auch auf den unten genannten Titeln. Wer sich gerne weiter in diese Thematik vertiefen möchte, dem lege ich diese Titel wärmstens ans Herz.

Dweck, Carola (2017). Selbstbild – Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt; 978-3-492-31122-9

Grant, Adam M. (2022). Think Again – Die Kraft des flexiblen Denkens; ISBN:978-3-492-071235-2

Nadella, Satya (2020). Hit refresh – Wie Microsoft sich neu erfunden hat und die Zukunft verändert; ISBN: 978-3-86470-681-3

Sprenger, Reinhard K. (2015), 13. Aufl. Das Prinzip Selbstverantwortung – Wege zur Motivation; ISBN: 978-3-593-50265-6

Du möchtest erfahren, wie du eine positive Fehlerkultur in deinem Unternehmen etablierst?

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]]> Schnittstellen managen im Einzelhandel https://gbwconsulting.de/schnittstellenmanagement-in-unternehmen/ Wed, 28 Dec 2022 13:22:19 +0000 https://gbwconsulting.de/?p=15064 Erfolgreiches Schnittstellenmanagement sorgt für reibungslose Abläufe, fördert Teamgeist und Vertrauen und ist der Schlüssel zu mehr Produktivität und Wettbewerbsvorteilen im Unternehmen.

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Über die Autorin
Bianca Wenz
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Jeder Meilenstein hat mich zu meiner Leidenschaft geführt: Prozesse optimieren, Strukturen schaffen und Menschen im Wandel begleiten. Mein Weg begann nicht im Büro, sondern in Gastronomie und Handwerk – dort lernte ich, dass Effizienz und Kundenzufriedenheit untrennbar sind.

Schnittstellen managen im Einzelhandel

Inhalt

Was hat Schnittstellenmanagement mit dem Staffellauf zu tun?

Lasst uns Schnittstellen mit einem Staffellauf vergleichen. Wird der Staffelstab nicht sauber übergeben, entscheidet genau dieser Moment über Sieg oder Niederlage.

Egal wie sehr sich die Läufer anstrengen, egal wie motiviert sie bereit sind, das Maximale aus ihrer Aufgabe herauszuholen, wenn die Übergabe nicht gelingt, war die Anstrengung umsonst und die Konkurrenz zieht vorbei.

Liefern Schnittstellen im Unternehmen keine reibungslosen Übergänge, geht dies zu Lasten der Produktivität. Es kommt zu unnötigen Rücksprachen, Arbeit wird doppelt verrichtet und Frustration macht sich breit. Alles wird langsamer.

An diesen Hebeln setzt Schnittstellenmanagement an.

Reibungslose Schnittstellen im Unternehmen, was braucht es dafür?

Auch hier lässt sich wieder das Bild des Staffellaufs nutzen. Die Individualität des einzelnen Läufers muss zugunsten des Teams in den Hintergrund rücken. Alle sind gleichbedeutend im Prozess. Starallüren sind fehl am Platz. Denn nur gemeinsam kann man mit der Konkurrenz mithalten oder sogar an ihr vorbeiziehen.

In Unternehmen dagegen dominieren häufig starre Strukturen, Hierarchien und Silodenken. Sie stehen einer horizontalen Prozessorganisation im Wege.

Stärker noch, sie behindern

  • die reibungslose Zusammenarbeit

  • einen vertrauensvollen Austausch

  • konstruktive Kritik

  • fruchtbaren Wissenstransfer.

Im schlechtesten Fall werden sogar gemachte Erfahrungen und daraus resultierende Erkenntnisse zurückgehalten.

Schnittstellenmanagement heißt, eine funktionierende Staffel aufzubauen. Höchstleistungen werden erbracht, wenn man einander blind vertraut. Deshalb tut ein Unternehmen gut daran, in reibungslose Schnittstellen zu investieren. Die grundlegende Basis für eine reibungslose Zusammenarbeit mit dem gemeinsamen Ziel, die Konkurrenz zu besiegen.

Teamgeist: Ein Must-have für funktionierende Schnittstellen im Unternehmen

Wie würde der Trainer der Staffelmannschaft hier vorgehen?

Er zeigt jedem seiner Läufer, dass er ihm vertraut, dass sie gleichwertig sind, dass Kritik der Sache dient und nicht auf die Person zielt. Er hört seiner Mannschaft zu und ist echt in seinen Handlungen. Er fördert das Bewusstsein und das Vertrauen, dass angestrebte Ziele nur gemeinsam erreicht werden.

In Unternehmen kommt Führungskräften die Rolle des Trainers zu. Es ist Teil ihrer Aufgabe, ein funktionierendes Schnittstellenmanagement aktiv auf- und auszubauen. Teamgeist entsteht und gemeinsame Ziele können auch hier reibungsloser erreicht werden. Und NEIN hier soll keinesfalls ein Team von “Jasagern” und “Abnickern” geformt werden. Abläufe sollen reibungslos verlaufen. Dabei ist der reibungsvolle Diskurs mit konstruktiver Kritik wertvoll und gewünscht.

Wie aber Fehler in den Schnittstellen finden?

Ein letztes Mal möchte ich das Bild des Staffellaufs heranziehen. Stell dir vor, die Staffelübergabe geht schief. Für die Läufer ist die Enttäuschung groß. Es fällt ihnen schwer, wertfrei zu analysieren und zu erkennen, was eigentlich genau schiefgelaufen ist.

Der Trainer sieht von außen viel leichter, an welcher Stelle es nicht rund lief. Er kann z. B. mit Videoanalyse den Vorgang versachlichen und ihn so wertfrei darstellen.

Das macht es den Läufern einfacher, die Fehleranalyse anzunehmen und Verbesserungsvorschläge umzusetzen.

Im wirkungsvollen Schnittstellenmanagement treten an die Stelle der Videoanalyse

  • Zahlen, Daten und Fakten,

  • eine sachlich strukturierte Ablaufanalyse

  • regelmäßig stattfindende Verbesserungsdiskurse.

  • oder ein geschulter Blick von außen.

Schnittstellenmanagement erzeugt Geschwindigkeit und fließende Abläufe. Hier entscheidet sich, wer das Ziel am schnellsten erreicht.

Fazit

Wie im Staffellauf entscheiden auch im Unternehmen die Schnittstellen über Erfolg oder Misserfolg. Während einzelne Abteilungen noch so leistungsstark sein können – ohne reibungslose Übergänge verpufft diese Energie wirkungslos.

Erfolgreiches Schnittstellenmanagement ist kein Selbstläufer. Es braucht Führungskräfte, die wie gute Trainer agieren: Vertrauen schaffen, Teamgeist fördern und Strukturen aufbrechen, die dem Prozessfluss im Wege stehen. Mit objektiver Analyse, regelmäßigem Austausch und dem Mut zur konstruktiven Kritik entstehen die fließenden Abläufe, die den entscheidenden Wettbewerbsvorteil schaffen.

Der Staffelstab liegt jetzt in deiner Hand. Nutze ihn, um dein Team zu Höchstleistungen zu führen – denn am Ende gewinnt nicht der stärkste Einzelläufer, sondern das beste Team.

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]]> Lean Management: Bausteine, Philosophie und nachhaltiger Erfolg https://gbwconsulting.de/lean-management-grundlagen/ Mon, 18 Apr 2022 15:40:34 +0000 https://gbwconsulting.de/?p=15117 Lean Management vereinfacht Prozesse, stärkt Mitarbeitende und steigert Unternehmensresilienz. Es fördert Verantwortung, reduziert Verschwendung und schafft nachhaltigen Erfolg durch wertschätzende Führung und Kundenzentrierung.

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Über die Autorin
Bianca Wenz
Prozess Management Consultant

Jeder Meilenstein hat mich zu meiner Leidenschaft geführt: Prozesse optimieren, Strukturen schaffen und Menschen im Wandel begleiten. Mein Weg begann nicht im Büro, sondern in Gastronomie und Handwerk – dort lernte ich, dass Effizienz und Kundenzufriedenheit untrennbar sind.

Lean Management: Bausteine, Philosophie und nachhaltiger Erfolg

Inhalt

Lean Management besteht aus mehreren Bausteinen. Es hilft zum Einen dabei, Prozesse zu strukturieren, zu vereinfachen und von Ballast zu befreien. Und zum Anderen stärkt es die Wirksamkeit der Mitarbeitenden, wodurch sich die Resilienz stärkt und die Unternehmensbindung verbessert.

Unternehmen werden schneller, agiler und steigern ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Um eine Antwort auf die Frage: “Was ist Lean Management?” geben zu können, schauen wir uns dieses System nachfolgend genauer an.

Lean falsch verstanden und doch überzeugend

Lean wird leider oft als ein Instrument zur radikalen Kostenreduktion missbraucht und prägt auf diese Weise die öffentliche Wahrnehmung.
In meiner Praxis erlebe ich täglich: Lean ist so viel mehr, wenn es richtig verstanden und genutzt wird!

Lean nimmt Mitarbeiter in die Verantwortung.

In die Verantwortung, aktiv den Erfolg des Unternehmens mitzugestalten. Durch Lean entsteht ein Bewusstsein für die verfügbaren Ressourcen, weil alle Prozesse aus Sicht der Wertschöpfung betrachtet werden.

Woher kommt Lean?

Lean ist eine alternative Bezeichnung für das von Toyota entwickelte Managementsystem, welches als Toyota-Produktions-System (TPS) bekannt ist.

Kaizen, KVP (Kontinuierlicher-Verbesserungs-Prozess) oder Lean/Lean-Management basieren auf dem ursprünglich bei Toyota entwickelten System.

Heutzutage existiert eine Vielzahl von Namen, die sich alle auf das ursprüngliche TPS beziehen. Bekannt sind unter anderem die folgenden Bezeichnungen

  • Lean Thinking

  • Lean Enterprise

  • Lean Manufacturing

  • Lean IT

  • …

Lean - ein gesamtheitliches Managementsystem

Lean-Management wurde Jahrzehnte nur in „Laufbandbetrieben“ eingesetzt. Erst in den späten 1990ern entdeckten andere Branchen dieses System für sich. Denn Lean-Management betrachtet im Kern die Themen Zeit, Kosten und Material. Ziel ist es, alle Prozesse unter diesem Blickwinkel kontinuierlich zu verbessern.

Ein weiterer Sockel bildet der Grundsatz „No Money, No Space, No People“. Er macht deutlich, dass keine zusätzlichen Investitionen nötig sein sollten.

Ein gesamtheitliches Managementsystem muss mehr bieten. Lean kann das. Denn es setzt sich aus vielen Bausteinen zusammen, die erst als vollständiges Bild ihre ganze Kraft entfalten.

Die wichtigsten Bausteine stelle ich dir vor:

Lean Management Baustein: “Wertschätzend führen”

Höre ich in Unternehmen Sätze wie diese, weiß ich, dass Bedarf besteht.

  • „Nur wenn ich es mache, wird es gut“.

  • „Mitarbeiter wollen keine Leistung bringen und müssen kontrolliert werden“

oder:

  • „Du bist jetzt Führungskraft! Du darfst niemals Fehler zugeben!“

Diese Sätze verdeutlichen, welche Haltung der Sprecher seinen Mitarbeitenden gegenüber einnimmt: Der Leistungs- und Gestaltungswillen wird kontinuierlich ignoriert.

Lean Management geht hier schon seit den 50ern einen anderen Weg:
Führungskräfte verbringen einen großen Teil ihrer Zeit im Austausch mit den Mitarbeitenden. Sie beobachten, entwickeln und führen Mitarbeitende ständig weiter. 

Ziel ist es: Jeder einzelne Mitarbeiter soll stolz auf seinen geleisteten Beitrag im Unternehmen sein. Mitarbeitende sehen Sinn in ihrer Arbeit, erfahren sich als wirksam und stärken ganz nebenbei ihre Resilienz.

Ein wertschätzender Umgang schafft ein System, indem Mitarbeitende als Leistungsträger anerkannt und respektiert werden. So entsteht Raum für eine starke Identifikation mit dem Unternehmen.

Lean Management Baustein: “Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt”

In vielen meiner Workshops habe ich erlebt, welche Begeisterung entsteht, wenn Mitarbeitende die Chance erhalten, ihre Arbeitsprozesse eigenverantwortlich zu verbessern.

Ich kann mit voller Überzeugung sagen: Mitarbeitende möchten Veränderungen aktiv mitgestalten und Verantwortung dafür übernehmen!

Toyota entwickelte TPS, um Mitarbeiter zu Gestaltern des Unternehmenserfolgs zu machen. Denn die Toyota Manager haben sehr früh erkannt, dass jeder einzelne Mitarbeiter einen wichtigen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet.

So stellt Lean jeden Einzelnen mit seiner Leistung und seinem Verantwortungsbewusstsein in den Mittelpunkt. Jeder ist dazu aufgefordert, selbstbewusst und eigenverantwortlich seine Aufgaben zu erfüllen und Verbesserungen vorzuschlagen.

Dieser Ansatz ist heute wichtiger denn je. Denn in Zeiten des Fachkräftemangels ist die Mitarbeiterbindung für Unternehmen essenziell.

Lean Management Baustein: “Kundensicht einnehmen”

Für mich persönlich liegt hier der spannendste Aspekt des Lean Systems. Jeder Prozess wird konsequent aus der Perspektive des Kunden analysiert. Und hier wird als Kunde nicht nur der Endverbraucher gesehen, sondern auch der “interne Kunde”. Genau dieser Aspekt macht in meinen Augen die Sache zu einer besonders pfiffigen Geschichte.

Die Prozessentwicklung orientiert sich vollständig an den Bedürfnissen der Kunden. Was er sich wünscht, bezüglich Menge, Zeit oder Qualität , ist Ziel der Prozessverbesserungen.

Dies kann praktisch so aussehen.

Im Einzelhandel: Die tägliche Warenanlieferung einer Filiale wird nach Lean-Prinzipien angepasst. Ware wird so vorsortiert angeliefert, dass diejenigen, die die Ware verräumen müssen, den geringsten Zeitaufwand haben. Kunde ist hier der Mitarbeitende, der die Ware verräumt. Ihm bleibt jetzt mehr Zeit für die Kundenbetreuung und damit erhöht sich die Wertschöpfung.

In der Unternehmenszentrale: Die Bestellungen für den Bürobedarf werden nach Lean-Prinzipien angepasst. Ein zentrales Lager wird eingerichtet. Einzelbestellungen entfallen, Zeitaufwand verringert sich, Kosten für Porto entfallen, Rabatte können genutzt werden und Überbestände reduzieren sich. Festgelegte Öffnungszeiten binden minimale Personalressourcen.

Digitale Dokumentenorganisation: Eine standardisierte zentrale Ablagelogik reduziert die Suchzeiten für Dokumente für alle Beteiligten.

In allen Beispielen werden Ressourcen frei, die letztendlich für die Wertschöpfung genutzt werden können.

Lean Management Baustein: “Lieferkette verbessern”

Der Klimawandel zwingt uns heute verstärkt dazu, neue Wege zu gehen. Bedarfsgerecht zu produzieren, ist so aktuell wie nie.

Die nachhaltige Verbesserung der gesamten Lieferkette ist ein wichtiger Stützpfeiler im Lean-Systems. Im Fokus steht nicht den Lieferanten mehr abzupressen oder Produktion ins Ausland zu verlagern. Vielmehr soll in der richtigen Menge ressourcenschonend produziert werden. Überschüsse reduzieren die Wertschöpfung. Dies gilt nicht nur in der Produktion selbst, sondern auch für Transport und Lagerhaltung.

Die Verbesserung erfolgt nach dem Leitsatz:

  • „Das richtige Material in der richtigen Menge zur richtigen Zeit“

  • „Just in Time“ ist ein weiterer Begriff, der in diesem Zusammenhang als Leitsatz gilt.

Lean Management Baustein: "Wertschöpfung und Verschwendung"

Lean trennt Arbeitsprozesse nach Wertschöpfung und Verschwendung. Wertschöpfung entsteht aus dem Endprodukt, wofür der Kunde bezahlt. Die Entstehung des Produkts ist die Verschwendung. Durch kontinuierliche Prozessverbesserungen wird die Wertschöpfung laufend gesteigert und die Verschwendung weiter reduziert.

Verschwendung wird in verdeckte und offensichtliche Verschwendung unterschieden.

Als „Verdeckte“ kann man sich das Einräumen der Waren oder das abheften dokumentationspflichtiger Dokumente vorstellen. Diese Prozesse können nicht vermieden werden, aber sie können effizienter gestaltet werden. Sie kann nicht vollständig abgebaut werden.

Als „Offensichtliche“ Verschwendung werden Prozesse gesehen, die vermeidbar sind und keinen Mehrwert für den Prozess bieten.

Bei einer sachlichen, faktenbasierten Analyse der Prozessfehler finden die Sieben Verschwendungsarten Anwendung.

In meiner Praxis erlebe ich, sobald der Fokus in der Prozessanalyse auf den Sieben Verschwendungsarten bleibt, werden unsachliche Vorwürfe unter den Beteiligten vermieden. So gelingt es, die anstehende Verbesserung zu einer Teamsache zu machen.

Lean Management Baustein: "Verbesserung in kleinen Schritten"

Auch hier ist Lean sehr praxisbezogen. Frei nach dem Grundsatz „just do it“ wird ein Prozess angepasst, verprobt und überprüft. Interessant ist, dass dabei ein Durchplanen bis ins kleinste Detail im Prozess nicht vorgesehen ist. Vielmehr steht die praktische Umsetzung im Fokus.

Standards und Dokumentation helfen dabei, Erfolge und Misserfolge nachvollziehbar zu machen. In regelmäßigen Reviews werden sie geprüft, besprochen und wo nötig erneut angepasst.

Dieser Kreislauf wird „PDCA“ genannt. Die einzelnen Buchstaben stehen für die englischen Begriffe:

P = plan (Plane neue Prozessanpassungen)
D = do (Führe deine neuen Anpassungen in der Praxis aus)
C = check (Prüfe den Erfolg der vorgenommenen Veränderungen)
A = act (Übernehme erfolgreiche Verbesserungen)

Dabei sollte man im Kopf haben, dass Veränderungen eine gewisse Zeit brauchen, bis sie in der alltäglichen Routine angekommen sind.

Je komplexer die Anpassung ist und je mehr Mitarbeitende daran beteiligt sind, desto mehr Zeit muss der Prozessveränderung gegeben werden, bevor ein Urteil über Erfolg oder Misserfolg gefällt wird.

Meine Erfahrung hat mir gezeigt, dass eine Prozessveränderung, die von ein bis zwei Mitarbeitern umgesetzt wird, bis zu vier Wochen braucht, um neu verinnerlicht zu werden.

Lean Management Baustein: "Fehler sind Chancen"

Fehler werden bei Lean als Chance zur Entwicklung gesehen. Daher werden sie von allen Beteiligten angstfrei und offen angesprochen. Alle in diesem System, von der Führungsebene bis zum Hausmeister, haben verstanden, dass nichts mehr Kosten verursacht als Fehler, die erkannt, aber nicht sofort behoben werden.

Im Lean Management werden Fehler unmittelbar und da wo sie entstehen, beseitigt. In manchen Unternehmen kann fehlerhafte Produktionsware an jeder Stelle und von jedem Arbeiter in der Werksstraße ausgesteuert werden. Hier wurde erkannt, dass eine nachträgliche Fehleranalyse viel mehr kosten würde.

Ein offener Austausch über Fehler steigert die Produktivität. Daher sollte sich jeder Unternehmer eine Unternehmenskultur wünschen, in der seine Mitarbeitenden offen und konstruktiv Fehler an- und besprechen.

In der Realität erlebe ich immer wieder, dass wiederkehrend Aufwand betrieben werden muss, weil Fehler nicht thematisiert und beseitigt werden.

Führungskräfte verschwenden in Meetings mehr Zeit mit Schuldzuweisungen, statt mit der Suche nach geeigneten Lösungen.

Aktive Fehlervertuschung entsteht aus

  • Angst vor negativen Konsequenzen

  • Angst, Ansehen zu verlieren

  • Angst, Autorität zu verlieren

  • Angst, für inkompetent gehalten zu werden.

Lean Management schafft eine Unternehmenskultur, in der Fehler keine blockierenden Ängste auslösen.

Was ist Lean Management also?

Lean Management ist weit mehr als ein Werkzeug zur Kostensenkung – es ist eine Philosophie, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Im Kern geht es darum, jeden einzelnen Mitarbeitenden zu befähigen, aktiv am Unternehmenserfolg mitzuwirken und dabei kontinuierlich Verschwendung zu reduzieren.

Lean schafft eine Kultur, in der:

  • Mitarbeitende wertgeschätzt werden und stolz auf ihren Beitrag sein können

  • Fehler als Lernchancen begriffen werden, nicht als Grund für Schuldzuweisungen

  • Kleine, praktische Verbesserungen mehr zählen als theoretische Großprojekte

  • Jeder Prozess konsequent aus Kundensicht betrachtet wird – ob aus extern oder intern

Das Revolutionäre an Lean ist die Erkenntnis, dass nachhaltiger Unternehmenserfolg nur entstehen kann, wenn Mitarbeitende Verantwortung übernehmen dürfen und ihre Arbeit als sinnvoll erleben. Unternehmen werden dadurch nicht nur effizienter und wettbewerbsfähiger, sondern auch resilienter und attraktiver als Arbeitgeber.

Lean richtig verstanden bedeutet: Eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten schaffen – für Mitarbeitende, Kunden und das Unternehmen selbst. Es ist ein Weg zu mehr Wertschöpfung durch mehr Wertschätzung.

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]]> Lean Management richtig verstehen: Die häufigsten Irrtümer https://gbwconsulting.de/lean-management-irrtuemer/ Sun, 17 Apr 2022 16:33:29 +0000 https://gbwconsulting.de/?p=15138 Lean Management erfolgreich einführen bedeutet, Widerstände zu verstehen, Führungskräfte und Mitarbeitende mitzunehmen, Prozesse klar zu analysieren und kontinuierlich Verbesserungen mit offener Kommunikation umzusetzen.

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Über die Autorin
Bianca Wenz
Prozess Management Consultant

Jeder Meilenstein hat mich zu meiner Leidenschaft geführt: Prozesse optimieren, Strukturen schaffen und Menschen im Wandel begleiten. Mein Weg begann nicht im Büro, sondern in Gastronomie und Handwerk – dort lernte ich, dass Effizienz und Kundenzufriedenheit untrennbar sind.

Lean Management richtig verstehen: Die häufigsten Irrtümer

Inhalt

Lean Management zielsicher einführen und Fehler vermeiden

Ja, das stimmt! Diese Aufgabe braucht einen langen Atem. Dazu kommt, dass nicht alle deine Begeisterung teilen und dir widerstandslos folgen werden. Du wirst Rückschläge erleiden und große Frustration erleben. Bald werden sich aber auch die ersten Fortschritte zeigen und das ist der Lohn für deinen Einsatz.

Ich höre immer wieder in meiner Praxis: „Lean ist super! Ich stehe da voll dahinter!“ Diese Aussage gilt exakt so lange, bis derjenige selbst ein Rädchen im Veränderungsprozess wird.
Das Anders machen, wird als besser machen verstanden und das Besser machen ist in vielen Köpfen als: “ich habe es nicht gut bzw. falsch gemacht”, gespeichert. Reflexartig erfolgt daher erst mal Gegenwehr.

Darauf vorbereitet zu sein und ein systematisches Vorgehen, vergrößern die Chancen auf optimalen Nutzen, wenn du Lean Management in deinem Unternehmen einführen willst.

Tipp Nr. 1: Fakten überzeugen rational, Geschichten emotional

Lean Management mit der ehrlichen Geschichte einzuführen, ist ein starker, erfolgversprechender Hebel, da Widerstände deutlich verringert werden.
Wir lieben unsere Gewohnheiten auf der Arbeit ebenso wie im Privatleben. Sie geben uns ein warmes Gefühl der Sicherheit.

Klar, dass das Aufgeben einer lieben Gewohnheit stark emotional besetzt ist. Allein mit Fakten wird es schwer, zu überzeugen und die Betroffenen mitzunehmen.

Wer überlegt, in seinem Unternehmen Lean Management einzuführen, hat einen drängenden Handlungsbedarf. Genau das ist die Geschichte, die alle Betroffenen klar und unverblümt in der vollen Dimension erst erzählt bekommen müssen. Wie gesagt, an Gewohnheiten halten wir ausdauernd fest. Jetzt geht es aber nicht mehr um die gewohnten Arbeitsabläufe, jetzt geht es um mehr. Die Gewohnheit, genau den Job zu haben, genau die Kollegen zu kennen, genau in dieses Unternehmen täglich gehen zu können, gerät in Gefahr. Um diese Gewohnheit aufrechtzuerhalten, ist man jetzt bereit, alte Gewohnheiten zur Disposition zu stellen. Jetzt überzeugen auch Daten und Fakten.

Tipp Nr. 2: Prozesse vollständig kartieren

In der Anfangszeit meiner Praxis habe ich sehr konsequent einen Fehler gemacht. Ich habe Mitarbeitende gefragt: „Welche Prozesse laufen aus eurer Sicht schlecht?“

Warum das ein Fehler ist?
Mitarbeitende erfahren Prozesse aus dieser Sicht:

  • Routine = läuft

  • Nervt = muss weg.

Sie verstehen nicht und akzeptieren schwer, dass häufig enormes Potenzial gerade in den routinierten Prozessen steckt, weil sie ja laufen. Nervt muss weg, bleibt aber bei den Mitarbeitenden eine dominante Forderung. Und dabei ist es ihnen egal, ob die Veränderung eine Prozessverbesserung liefert oder nicht.

So kartierst du deine Prozesse unabhängig von diesen Meinungen:

  • Notiere, wie viele Köpfe in welcher Abteilung an welchem Thema arbeiten.

  • Erfasse den Zeitbedarf der Themen.

  • Daraus errechnet sich eine prozentuale Verteilung deiner Mitarbeitenden auf die einzelnen Themen.

Jetzt liegen die grundlegenden Zahlen und Fakten vor, um die Verteilung deiner Manpower beurteilen zu können.

  • Stell die Frage, welche Themen direkt auf deine Wertschöpfung einzahlen.

  • Schau die Bereiche mit den höchsten Aufwänden und dem kleinsten Einfluss auf die Wertschöpfung genauer an.

Erfahrungsgemäß liegt dort, wo viel Arbeitskraft gebunden ist, ein interessantes Potenzial für Verbesserungen.

Um ein vollständiges Bild zu bekommen, werden Mitarbeitende abschließend noch befragt.

Einen letzten Tipp an dieser Stelle:
Verkompliziere deine Analysen und Dokumentationen im ersten Schritt nicht. Ansonsten läufst du Gefahr, nicht in die Umsetzung zu kommen.
Denk immer daran: Lean ist praktisch und verfolgt die Gedanken „just do it“ und „80/20″.

Tipp Nr. 3: Hol deine Führungskräfte ins Boot

Sie sind die Speerspitze angestrebter Veränderungen.

Verwende ausreichend Zeit, um sie in dein “Lean-Boot” zu holen. Haben sie nicht verstanden, WARUM Lean-Management für das Unternehmen wichtig ist, wird die Einführung mit großer Wahrscheinlichkeit scheitern.

Lege folgende Rettungsringe aus: 😉

  • Organisiere eine Auftaktveranstaltung und erzähle deine Geschichte.

  • Hebe das Warum und den Nutzen für das Unternehmen hervor.

  • Mach deutlich, dass das Thema Chefsache und alternativlos ist.

  • Veranstalte ein Planspiel mit ihnen, in denen Einwände diskutiert werden. So erfahren sie praktisch die Vorteile des Lean Managements und sind für die späteren Diskussionen in den Teams gerüstet.

  • Plane nach der Auftaktveranstaltung genügend und regelmäßige Zeiten für die Beantwortung aller Fragen ein.

Rechne aber nicht damit, dass mit den ausgelegten “Rettungsringen” alle sicher an Bord gekommen sind.

Die Veränderungskurve nach Kübler Ross zeigt: Schock und Verneinung sind typische Reaktionen auf Veränderungen!

Verneinung oder Widerstand erkennst du an Aussagen wie:

  • „Ich finde das generell richtig. Aber für meine Arbeit kann man das nicht anwenden denn ich habe keine Routinen.“

  • „Meine Prozesse sind schon super! Ich brauche mehr Personal.“

  • „Das habe ich schon immer so gemacht. Warum soll ich das jetzt ändern?“

  • „Ich arbeite kreativ, da passt das Thema doch gar nicht.“

  • „Wir arbeiten schon mit Scrum, das passt nicht zu Lean.“

  • …

Nimm sie ernst und setze dich mit den Zweiflern auseinander. Bleib geduldig, führe weitere Gespräche, betreibe Aufklärung und gib immer wieder Raum für kritische Fragen.

Diese Fragen nutzt du, um eine FAQ aufzubauen.

So entsteht in den Antworten

  • eine einheitliche Sprache,

  • Transparenz,

  • Dauerhaftigkeit und Kontinuität,

  • und kein Raum für Deutungshoheiten bzw. Interpretationen.

Bei allen Zweifeln muss jedoch klar sein, die Veränderung wird in jedem Fall stattfinden.

Tipp Nr. 4: Die Mannschaft kommt an Bord

Ruf dir ins Bewusstsein, deine Führungskräfte sind der Motor für die Veränderung und deine Mitarbeitenden besetzen den Maschinenraum.

Sie sind die einzelnen Zahnräder. Sie müssen ineinandergreifen für reibungslose Abläufe.

In diese Abläufe greift das Lean Management nun ein. Also Achtung, sie sind von den Veränderungen unmittelbar betroffen. Es finden Eingriffe in ihre Routinen und damit verbundene Sicherheiten statt. Hier wird der Schock, die Verneinung und der Widerstand erfahrungsgemäß am Heftigsten ausfallen, wenn die Vorbereitung auf die Veränderung nicht mit der notwendigen Sorgfalt und Überzeugungsarbeit geleistet worden ist.

Um sie an Bord zu holen, gehst du gleich vor wie bei den Führungskräften.

Als ergänzende Schritte

  • machst du die erstellte FAQ öffentlich,

  • richtest du einen anonymen Briefkasten für weitere Fragen der Mitarbeitenden ein,

  • ergänzt du die FAQ regelmäßig um die Fragen, die im Briefkasten landen,

  • schaffst du Raum für regelmäßige Kommunikation Face to Face.

Willst du Lean Management einführen, schaffst du so die nötige Transparenz für eine nachhaltige Umsetzung.

Tipp Nr. 5: Lean Management einführen mit kartierten Prozessen

Konzentriere dich bei der ersten Verbesserungen auf Prozesse, die du ohne Mehrkosten verändern kannst. Als Leitgedanke gilt das Prinzip „no money, no space, no people“ für deine Verbesserungsmaßnahmen.

Bei der Auswahl der Prozesse hilft dir die erstellte Kartierung aller Prozesse. Erstelle dazu eine Matrix mit diesen Fragen:

  • Wie viele Fehler passieren in dem Prozess?

  • Welchen Abstimmungsaufwand fordert der Prozess?

  • Wie hoch ist der manuelle Aufwand im Prozess?

  • Gibt es bereits definierte Standards in diesem Prozess?

  • Hat der Prozess einen direkten Einfluss auf die Wertschöpfung?

  • Welche Hilfsmittel werden aktuell schon genutzt?

Anhand der Kartierung und dieser Matrix kannst du entscheiden, welcher Prozess das meiste Potenzial bietet.

Tipp Nr. 6: Lean Management einführen mit den betroffenen Mitarbeitenden

Nachdem der Prozess mit Potenzial gefunden ist, werden die Mitarbeitenden eingebunden. Stelle ein Workshop-Team zusammen, das den ausgewählten Prozess bis in die Tiefe analysiert und konkrete Maßnahmen zur Verbesserung erarbeitet. 

Der Workshop braucht 

  • einen Moderator, der analytisch denkt, für Struktur im Workshop sorgt und die Gruppe zum Ergebnis führen kann. 

  • eine Gruppe Mitarbeitende, die direkt und indirekt Teil des Prozesses sind.

  • die Unterstützung und Akzeptanz der Vorgesetzten.  

  • Ansprechpartner, die bei Bedarf Zahlen, Daten und Fakten zum Prozess liefern können.

Deine Mitarbeitenden sind ab diesem Schritt von unschätzbarem Wert. Sie wissen/fühlen genau, was in diesem Prozess nicht funktioniert.

Im Workshop Lean Management einführen

In strukturierten Schritten erarbeiten die Teilnehmenden konkrete Prozessverbesserungen.

  • Prozess analysieren, um Verschwendung und Wertschöpfung zu finden.

  • Zahlen, Daten und Fakten zur Wertschöpfung und Verschwendung ausnahmslos ermitteln.

  • Pragmatisch und hemdsärmelig vorgehen. Eine Stoppuhr, Beobachtungen und Strichlisten führen schon zu interessanten Ergebnissen.

  • Optimierung priorisieren. Die größten und am leichtesten zu ändernden Themen im Prozess zuerst angehen.

  • Erarbeitete Standards unmittelbar kommunizieren, damit sie von allen ohne Verzug umgesetzt werden können.

  • Ergebnisse dokumentieren, damit alle sie nachlesen können.

Praxistipp für Workshop Moderatoren

Lean Management bietet eine unerschöpfliche Auswahl an Tools, die man im Workshop nutzen kann. Nutze sie mit Augenmaß. Du erreichst mit einer kleinen Auswahl an Tools bereits eine Menge.

Meine liebsten Tools sind:

  • Problem Ursachen Lösung Analyse (PUL)

  • Multimomentaufnahme

  • Spagetti Diagramm

  • Swimmlane

  • Prioritätenmatrix

  • To Do Liste

Dokumentiere unbedingt deine Ergebnisse und To Dos, damit du nach dem Workshop die Umsetzung nicht aus dem Auge verlierst.

Die Ergebnisse und To Dos umzusetzen, ist die wichtigste Aufgabe der Vorgesetzten. Denn es gilt: „Eine Regel ist nur so lange eine Regel, bis sie zum ersten Mal ungeahndet gebrochen wird“

Tipp Nr. 7: Lean Management einführen, kommuniziere regelmäßig

Die ersten Prozesse sind verändert. Ab jetzt ist es essentiell, deinen Mitarbeitenden regelmäßig mitzuteilen, wie sich die Veränderungen im Unternehmen auswirken. Sei dabei ehrlich und berichte über Erfolge und Misserfolge.

Eine offene Kommunikation sorgt dafür, dass

  • dein Team erkennt, dass die Veränderungen etwas bewirken.

  • dein Team erkennt, dass dir das Thema dauerhaft wichtig ist.

  • Jeder erkennt, dass er früher oder später Teil der Veränderungen wird.

  • die Akzeptanz kontinuierlich wächst.

Daraus entsteht langfristig:

  • Eine neue, positive Art, mit Fehlern umzugehen.

  • Eine abteilungsübergreifende und produktive Art der Zusammenarbeit.

Tipp Nr. 8: Lean Management einführen, fordert Routinen

Damit Lean Management einführen kein Strohfeuer wird, brauchst du eine dauerhafte Routine für Verbesserungsmaßnahmen.
Der PDCA-Kreislauf mit den folgenden Orientierungspunkten unterstützt die Entwicklung notwendiger Routinen.

  • Verbesserung planen (plan)

  • Plan ausführen (do)

  • Erfolg prüfen (check)

  • Verbesserungsmaßnahmen einführen (act)

Wenn es gelingt, mit deinem Team eine Routine zu entwickeln, in der die erreichten Verbesserungen kontinuierlich geprüft und weiterentwickelt werden, hast du erfolgreich Lean Management eingeführt.

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